Unsere grüne Transformation

Eine Netto-Null-Zukunft in Sicht

2025 haben wir unser Ziel erreicht, die Emissionen aus dem Betrieb und der Energieerzeugung von Ørsted (Scope 1 und 2) gegenüber 2006 um 98 Prozent zu reduzieren.

Bis 2040 ist es unser Ziel, Netto-Null-Emissionen in unserer gesamten Wertschöpfungskette (Scope 3) zu erreichen. Wir arbeiten eng mit unseren strategischen Lieferanten zusammen, um dieses Ziel zu erreichen. Dazu gehört unter anderem auch die Suche nach neuen Lösungen zur Dekarbonisierung von Bereichen wie Stahl und Schiffen.

Ørsted heute

Wir sind Weltmarktführer im Bereich Offshore-Windenergie und eines der größten Unternehmen für erneuerbare Energien weltweit. Wir entwickeln, bauen und betreiben Offshore- und Onshore-Windparks, Solarparks, Energiespeicher sowie Bioenergieanlagen. Dazu arbeiten wir intensiv an neuen Technologien und Energielösungen, wie zum Beispiel Energiespeicherung und der Herstellung von grünem Wasserstoff.

Ein 30-Jahres-Ziel in einem Jahrzehnt erreicht

2008 definierten wir die Vision, unser Unternehmen von fossilen Brennstoffen auf grüne Energie umzustellen. Weiterhin setzten wir uns 2009 das Ziel, das Verhältnis von fossilen Brennstoffen und erneuerbaren Energien in unserem Wärme- und Strommix umzukehren, sodass unsere Energieproduktion bis 2040 zu 85 % aus erneuerbaren Energien bestehen würde. Dieses Ziel haben wir 2019 erreicht, ganze 21 Jahre früher, als erwartet.

Das Ende der Ära fossiler Brennstoffe

2017 setzten wir uns das Ziel, die Verwendung von Kohle in unserer Wärme- und Stromerzeugung bis 2023 zu beenden, indem wir einige unserer Kraftwerke abschalten und die verbleibenden auf den Betrieb mit nachhaltiger Biomasse umstellen.

2017 war auch das Jahr, in dem wir den Verkauf unseres Öl- und Gasfördergeschäfts abschlossen und damit das Ende einer Ära für das einstige staatliche dänische Ölunternehmen markierten. Wir haben uns in Ørsted umbenannt, geleitet von der Vision einer Welt, die vollständig auf grüne Energie setzt.

Bereit für den Börsengang

2016 lag der Schwerpunkt unserer Investitionen auf den erneuerbaren Energien. Durch institutionelle Investitionen in unsere bestehenden Windparks wurde Kapital freigesetzt, um in neue Windparks zu investieren, auch in neuen Märkten wie den Niederlanden sowie in Rekordprojekte wie Hornsea 1, den weltweit ersten Windpark im Gigawattmaßstab.

In jenem Jahr gingen wir mit dem weltweit zweitgrößten Börsendebut in die Kapitalmärkte – mit einer Equity Story, die sich auf Investitionen in Offshore-Windkraft und die Chancen der grünen Energiewende konzentriert.

Offshore-Wind jetzt günstiger als fossiler Strom

Im Jahr 2016 ist es uns gelungen, die Offshore-Windkraft erstmals wettbewerbsfähig im Vergleich zur Stromerzeugung aus Kohle- und Gaskraftwerken zu machen. Das heißt, die Kosten für Strom aus neu errichteten Offshore-Windparks pro MWh lagen unter den entsprechenden Kosten für Strom aus neu errichteten Kohle- und Gaskraftwerken.

Die Kosten senken

Offshore-Windkraft war früher viel teurer als heute. Im Jahr 2013 haben wir beschlossen, voranzugehen, indem wir die Kosten durch Skalierung und Innovation systematisch senken, größere Standorte mit größeren Windturbinen entwickeln und die Kosten für alle Komponenten – den Bau, den Betrieb und die Wartung – optimieren.

Unser Ziel war es, die Kosten für jedes Megawatt Strom aus Offshore-Windenergie bis 2020 um 35 bis 40 % auf 100 Euro pro Megawattstunde zu senken. Das war damals sehr ambitioniert, aber wir haben das Ziel im Jahr 2016 erreicht.

Ausbau der Offshore-Windenergie

Der Energiesektor in Europa erlebte von 2008 bis 2012 einen Abschwung, der unter anderem auf die Finanzkrise und fallende Gaspreise zurückzuführen war. Während einige Energieunternehmen darauf reagierten, indem sie ihre Investitionen in Offshore-Windkraftanlagen zurückschraubten, gingen wir einen anderen Weg.

Unterstützt durch langfristige Vergütungssysteme in Großbritannien und Deutschland haben wir unsere Investitionen in neue Offshore-Windparks in diesen Ländern ausgeweitet und mit Siemens einen Großauftrag über 300 6-MW-Windturbinen unterzeichnet.

Fossiles Geschäft wird zur Belastung

Als ein Unternehmen, das stark von den Einnahmen aus dem Gasverkauf abhängig war, wurden wir 2012 von einem Verfall der Gaspreise hart getroffen. Unsere Kreditwürdigkeit wurde herabgestuft, und die Aussichten waren düster.

Doch der kurz zuvor ernannte CEO Henrik Poulsen kündigte einen Plan an, der erhebliche Kostensenkungen, die Veräußerung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten und eine Eigenkapitalzufuhr vorsah. Die Marschrichtung war von da an der Ausbau der erneuerbaren Energien und letztendlich der Abbau unserer Geschäftsbereiche für fossile Brennstoffe und  Versorgungsunternehmen.

Erste Schritte zu wettbewerbsfähigem Offshore-Wind

Ein Punkt, der Offshore-Wind bisher so teuer machte, war die fehlende Infrastruktur sowie die mangelnde Skalierbarkeit. Im Jahr 2009 haben wir den entscheidenden Schritt getan und eine Großbestellung über 500 3,6-MW-Windturbinen bei Siemens aufgegeben – mehr Windturbinen, als zu diesem Zeitpunkt auf der ganzen Welt offshore in Betrieb waren, und genug, um eine strategische Lieferkette für den kostengünstigeren Bau einer Reihe von neuen Offshore-Windparks zu sichern.

Das Erkennen des Potenzials in einer aufstrebenden Technologie 

Als DONG Energy 2006 aus einer Fusion hervorging, gehörte zu unserem Portfolio der erste Offshore-Windpark der Welt, Vindeby, der 1991 in Dänemark gebaut wurde.

Als die Technologie ausgereift war und die Projekte größer wurden, konnten wir sehen, dass Offshore-Windkraft Potenzial hatte: eine fast unbegrenzte Energiequelle ohne direkte Kohlenstoffemissionen, frei von den Landnutzungsbeschränkungen der Onshore-Windkraft. Es war einen Versuch wert, daraus ein rentables Geschäft zu machen.

Langfristige grüne Ambitionen

Im Jahr 2008 basierten 85 % unserer Wärme- und Stromproduktion auf fossilen Brennstoffen und nur 15 % auf erneuerbaren Energien. Wir verpflichteten uns, dieses Verhältnis in 40 Jahren umzukehren – es stellte sich heraus, dass dieses Ziel bereits in zehn Jahren erreichbar war.

Obwohl diese Entscheidung in einem führenden Unternehmen für fossile Brennstoffe nicht überall auf Gegenliebe stieß, legten wir sofort los. Wir gaben neue Kohleprojekte auf, schlossen einige bestehende und begannen, ein finanziell tragfähiges Geschäft mit erneuerbaren Energien aufzubauen.

Geburt als fossiler Brennstoffriese

Ørsted entstand 2006 als DONG Energy aus einer Fusion zwischen der staatlichen dänischen Öl- und Gasgesellschaft und fünf dänischen Energieunternehmen. Wir waren eines der kohleintensivsten Unternehmen in Europa und für ein Drittel der dänischen Kohlenstoffemissionen verantwortlich.

Aber schon damals lag ein Wandel in der Luft. Länder und Regionen wie die EU begannen, sich Ziele für die Reduzierung des Kohlenstoffausstoßes und für den Ausbau erneuerbarer Energien zu setzen, der Sektor der erneuerbaren Energien wuchs, und unsere eigenen kohlenstoffintensiven Aktivitäten stießen auf öffentlichen Widerstand. Es war an der Zeit, darüber nachzudenken, wie wir Teil der Lösung werden konnten.